Идентификация рыночных сегментов и выбор целевых рынков 243 ренции — число конкурентов и легкость проникновения на рынок; параметры доступности рынка — доступ к каналам распространения и соответствие рын­ ка ресурсам компании. Подобный анализ покажет, какие сегменты наиболее привлекательны по тем или иным параметрам.

Затем специалист по маркетингу должен определить критерии выделения сег­ ментов, не подходящих для компании, т. Таких, к которым ей запрещают обра­ щаться закон или морально-этическиенормы.

Чтобы исключить определенные сегменты, некоторые компании просчитывают потенциально высокие риски, на­ пример в виде надвигающихся политических беспорядков. Следующий шаг — это оценка вероятных объемов продаж и величины прибыли от оставшихся сегментов и использование этих цифр, наряду с критериями привлекательности, для ранжи­ рования сегментов. Некоторые специалисты определяют порядок ранжирования, начисляя баллы каждому сегменту и отдавая приоритет сегментам с наивысшими баллами (если стратегией или миссией компании не предусмотрен иной метод). Компания Delta Education из Нью-Гемпшираиспользовала сегментирова­ ние, чтобы подстегнуть рост продаж и добиться повышения годового дохода до $50 млн. Компания продает наукоемкие и основанные на математическом ана­ лизе продукты через Глобальную сеть, розницу и каталоги.

Apr 25, 2016 - Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». Программа дисциплины «Международный маркетинг» для направления 38.03.01 «Экономика» подготовки бакалавра. Optional reading: 1. Anderson James, Narus James. Business Market Management, 3d edi- tion. Aug 16, 2013 - 3. Sofrware tutorial for Marketing Engineering (www.DecisionPro.biz). Дополнительная литература: 1. Anderson, James C. Narus, 2003, Business Market Management: Understanding. Creating and Delivering Value, 2d ed., Prentice Hall: Englewood Cliffs, NJ. Peppers, Don, and Rogers,.

Среди критериев, используемых ею для оценки сегментов, следующие: средний уровень продаж и прибыли; частота покупок; дата последней покупки. Применив эти критерии, Delta поставила сегмент потребителей, совершивших несколько покупок, выше сегмента однократной покупки, а сегмент клиентов, совершивших покупку не­ давно, выше сегмента более давних покупок. «Чем быстрее клиент поднимется с первой ступени на вторую, — говорит глава отдела продаж и маркетинга, — тем выше его ценность для компании и сильнее стремление его удержать». Выбор и охват сегментов рынка. Выбор сегментов, на которые компания пла­ нирует выйти, осуществляется, как правило, с использованием одной из пяти представленных на рис. 9.2 моделей структур целевых рынков.

Концентрация усилий на единственном сегменте. Многие компании останавли­ вают свой выбор на одном-единственном сегменте рынка. Так, компания Volkswagen концентрируется на рынке малолитражных, a Porshe — на рынке спортивных автомо­ билей. Проведение концентрированного маркетинга позволяет компании всесторон­ не оценить потребности клиентов и обеспечить себе прочную рыночную позицию. Благодаря специализации фирма добивается сокращения издержек, что способствует расширению производства и позволяет увеличить расходы на рекламу и мероприя.

244 Часть II. Анализ маркетинговых возможностей тия по продвижению товаров. Кроме того, заняв лидирующее положение в выбран­ ном сегменте, компания сокращает сроки окупаемости инвестиций. Cyberpunk night edge pdf. Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Выбранный сегмент рынка далеко не всегда оправдывает надежды осваива­ ющей его компании (могут измениться предпочтения покупателей или вмешаться конкуренты).

Поэтому многие фирмы предпочитают тактику одновременного вы­ хода на несколько сегментов рынка. Избирательная специализация. Избирательно специализирующаяся ком­ пания выбирает несколько привлекательных с точки зрения поставленных це­ лей и имеющихся ресурсов рыночных сегментов. Целевые сегменты могут быть как сходными, так и различными, но каждый из них обещает компании высокие доходы. Стратегия одновременного охвата нескольких сегментов дает фирме возможность распределить риски. Представьте себе радиовещательную компанию, которая стремится к расши­ рению популярности как среди молодежи, так и среди представителей старших поколений.

Компания Emmis Broadcasting владеет радиостанцией «New York's WRKS-FM»,репертуар которой состоит главным образом из спокойного «ритм- энд-блюза»и классических композиций в стиле «соул», которые не могут не нра­ виться представителям старшего возраста, и станцией «WQHT-FM»,транслиру­ ющей музыку в стиле «хип-хоп»для подростков и молодежи. Товарная специализация.

Некоторые компании концентрируют усилия на выпуске одного товара, но предлагают его нескольким сегментам рынка. При­ мером может служить фирма — производитель микроскопов, которые постав­ ляются университетским, государственным и отраслевым лабораториям. Ком­ пания производит только микроскопы, но различных модификаций и для всех трех групп потребителей. Благодаря стратегии товарной специализации компа­ ния пользуется доверием потребителей и имеет репутацию надежного партне­ ра. Однако при таком подходе всегда существует риск, что ее микроскопы будут вытеснены с рынка новым, более совершенным продуктом, произведенным кон­ курентом, использующим передовые технологии.

Рыночная специализация. При рыночной специализации компании сосредото­ чиваются на удовлетворении различных потребностей выбранной группы потребите­ лей. В качестве примера можно привести маркетинговую политику фирмы, которая производит и продает университетским лабораториям большой ассортимент товаров: микроскопы, осциллографы, спиртовые горелки, колбы. Она занимает сильные пози­ ции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступает все ориен­ тированное на данную группу потребителей научное оборудование.

Однако при та­ ком подходе существует риск, что в случае сокращения бюджетов потребителей данной группы они откажутся от услуг поставщика. Полный охват рынка.

При полном охвате рынка компания стремится предоста­ вить всем группам потребителей все необходимые им товары. Реализовать страте­ гию полного охвата рынка способны только очень крупные производители — IBM (рынок компьютеров), General Motors (рынок автомобилей) и Coca-Cola (рынок про­ хладительных напитков). Компания стремится охватить рынок с помощью недиф­ ференцированного или дифференцированного маркетинга. Идентификация рыночных сегментов и выбор целевых рынков 245 Придерживаясь стратегии недифференцированного маркетинга, компания пренебрегает различиями в сегментах и выходит на весь рынок с единственным предложением. Она концентрирует усилия на удовлетворении общих потребнос­ тей покупателей, абстрагируясь от различий между ними. При разработке марке­ тинговых программ, нацеленных на охват максимального числа потребителей, акцент делается на массовый сбыт и массовую рекламу.

Цель поставщика — фор­ мирование в сознании потребителей положительного имиджа продукта. Освое­ ние узкой ассортиментной группы товаров позволяет снизить издержки произ­ водства, уменьшить затраты на хранение и транспортировку, а также расходы на маркетинговые исследования и рекламу. Очевидно, для того чтобы завоевать наи­ более чувствительные к цене сегменты рынка, компании придется трансформи­ ровать низкие издержки в низкие цены для потребителей. Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает освоение ком­ панией нескольких сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельная программа. Так, представители корпорации General Motors утвержда­ ют, что она выпускает автомобили «для любого кошелька, любой цели и любого человека».

Компания Intel предлагает микросхемы и программное обеспечение потребительскому и деловому рынку, малым предприятиям, рынкам, специали­ зирующимся на создании сетей, оцифрованных изображений и видеопродук­ ции. 11 Дифференцированный маркетинг позволяет достичь больших (в сравне­ нии с недифференцированным) объемов продаж, однако возрастают и издержки ведения бизнеса, а именно, затраты на модификацию продуктов, производствен­ ные и административные издержки, расходы на управление материальными за­ пасами и на продвижение товаров. Поскольку дифференцированный маркетинг приводит к увеличению как объе­ ма продаж, так и издержек, определение его эффективности сопряжено со значи­ тельными трудностями. Производителям необходимо проявлять осторожность и избегать разделения рынка на слишком маленькие сегменты.

Иначе им, возможно, придется проделывать обратную операцию по слиянию нескольких крохотных сег­ ментов в один. Например, компания Smith Kline Beecham предложила рынку зуб­ ную пасту «Aquafresh», ориентированную сразу на три целевых сегмента — потре­ бителей, которые хотят иметь одновременно «свежее дыхание, белоснежные зубы и защиту от кариеса».

Обслуживание нескольких целевых сегментов и суперсегменты Очень часто компания направляет маркетинговые действия сначала на один целевой сегмент, а затем распространяет на другие. Например, компания Motorola, опираясь на данные исследования потребителей, охватывающего респондентов из 25 стран, разра­ ботала четыре новые субмарки мобильных телефонов, каждая из которых предназна­ чена для особого сегмента рынка. По замыслу разработчиков, марка «Accompli» долж­ на привлечь покупателей, стремящихся всегда быть на переднем крае технологии беспроводной связи; марка «Timeport» ориентирована на деловых людей, для кото­ рых телефон — это, прежде всего, рабочий инструмент; марка «V.» предназначена по­ требителям, пекущимся о статусе, неравнодушным к модным тенденциям и техноло.

246 Часть II. Анализ маркетинговых возможност гическим новшествам; марка «Talkabout» предлагается пользователям, которым важ­ но иметь удобное и надежное средство связи. Если компания решила направить усилия на освоение нескольких сегменто рынка, ей придется уделить особое внимание вопросам взаимосвязи между сег­ ментами с точки зрения издержек, организации эффективной деятельности и развития технологий. Фирма, несущая постоянные издержки (зарплата торго­ вому персоналу, содержание предприятий розничной торговли и др.), имеет возможность в целях сокращения и распределения некоторых видов затрат рас­ ширить ассортимент товаров. Появляется возможность получить прибыль от расширения ассортимента, которая не менее существенна, чем экономия от уве­ личения масштаба продаж.

Кроме того, компании значительно выгоднее выя­ вить и попытаться организовать операции не в маленьких, ничем не связанных друг с другом секторах рынка, а в суперсегментах. Суперсегмент — это несколь­ ко сегментов, в которых компания проводит одни и те же маркетинговые ме­ роприятия. Например, многие симфонические оркестры дают концерты не только для зрителей, регулярно посещающих концертные залы, но и для публи­ ки с широким кругом интересов. Однако разработанный компанией план внедрения может оказаться неэффек­ тивным на закрытом рынке.

Вопрос выхода на закрытый рынок требует особого подхода, называемого мегамаркетингом. Речь идет о стратегии координации эко­ номических, психологических, политических знаний и навыков, направленных на объединение сил различных сторон, способных содействовать выходу фирмы на определенный рынок и/или работе на нем. Компания PepsiCo использовала мегамаркетинг для выхода на индийский рынок после того, как его покинула Coca-Cola. Совместно с индийскими партнерами PepsiCo проработала возможность получе­ ния правительственной поддержки и преодоления возражений местных произво­ дителей безалкогольных напитков и законодателей, выступающих против засилья транснациональных корпораций. Pepsi обязалась помочь Индии в организации эк­ спорта некоторых сельскохозяйственных товаров в объеме, который с лихвой по­ крывал издержки, связанные с импортом концентрата напитка.

Кроме того, компа­ ния пообещала организовать сбыт своей продукции в сельских районах в целях оказания помощи в развитии экономики данных регионов и, более того, предложи­ ла перевести часть производственного процесса по обработке пищевых продуктов, упаковке и очистке воды в Индию. Очевидно, что стратегия PepsiCo заключалась в организации выгодного для обеих сторон сотрудничества, что не могло не найти поддержки у многих заинтересованных групп индийского общества. Моральная сторона вопроса выбора целевых рынков Иногда выбор целевых сегментов рынка порождает острые разногласия и дискус­ сии.

Общественность проявляет беспокойство, когда компании-производителибес­ церемонно оказывают давление на восприимчивые детские души, стараются зара­ ботать деньги на чужом горе или рекламируют потенциально вредные для здоровья товары. Например, компании, выпускающие всевозможные хлопья для завтраков, подвергались серьезной критике за направленные на детей маркетинговые воздей. Идентификация рыночных сегментов и выбор целевых рынков 247 ствия. Беспокойство критиков вызывает изощренная реклама, в которой персона­ жи мультфильмов обращаются с призывами, оказывающими сильное влияние на психику детей. В результате ребенок, поддавшись уверениям своих любимых геро­ ев, съедает слишком много хлопьев с большим содержанием сахара или плохо сба­ лансированные сухие завтраки.

Однако не следует думать, что каждая попытка избрания целевым рынком детей, представителей меньшинств или иных специфических сегментов неизбежно попадет под огонь критики. Зубная паста «Colgate Junior» производства компании ColgatePalmolive обладает рядом особенностей, способствующих продолжительной и частой чистке зубов детьми. Кинотеатры «ICE», которыми владеют афроамериканцы, соби­ рают большое число чернокожих зрителей, однако была замечена их нехватка в цент­ ральных городских районах. Поэтому в Чикаго и других городах были открыты новые кинотеатры.

Партнеры «ICE» в афроамериканских общинах используют местные ра­ диостанции для рекламы демонстрируемых фильмов и блюд, предлагаемых в буфе­ тах кинотеатров. Итак, при выборе и освоении целевого рынка первоочередное внимание сле­ дует уделять не столько тому, на кого будут направлены маркетинговые усилия, сколько тому, как именно и с какой целью они будут осуществляться. Социально ответственный маркетинг, проводимый с чувством ответственности перед обществом, должен служить не только интересам компании, по и отвечать инте­ ресам потребителей.

Выводы Выбор целевых рынков повышает эффективность работы компаний. Целевой мар­ кетинг предполагает сегментирование рынка, выбор целевого рынка и позициони­ рование товара на рынке.

Идентификация целевого рынка осуществляется на че­ тырех уровнях: сегментов, ниш, региональных рынков и отдельных клиентов. Сегмент — крупная, четко выраженная группа покупателей внутри рынка. Ниша — более узкая группа потребителей, обычно составляющая небольшой рынок. К основным переменным сегментирования потребительских рынков относят: гео­ графические, демографические, психографические и поведенческие. Переменные мо­ гут быть использованы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом. Продавцы бизнес-товаров,помимо перечисленных, рассматривают переменные рабочего про­ цесса, закупочных процедур, ситуационных факторов и отличительных особенностей заказчика. Признаки рыночного сегмента включают измеримость, размер, доступ­ ность, отличительные черты, активность.

Разделив рынок на группы потребителей и оценив свои возможности с точки зре­ ния их обслуживания, компания должна сравнить привлекательность сегментов и выбрать один или несколько из них для освоения. При оценке сегментов рынка необ­ ходимо учитывать два фактора: общую привлекательность сектора, а также цели и ресурсы компании.

При выборе целевых сегментов руководители компании решают, сконцентрируют ли они усилия на одном секторе или на нескольких, на отдельном товаре (рынке) или на массовом рынке. В последнем случае используется стратегия. 248 Часть II. Анализ маркетинговых возможност ейи дифференцированного либо недифференцированного маркетинга. Выбирая и осваи1аи­- вая целевые рынки, продавцам следует помнить о социальной ответственности: ком­ пания должна преследовать не только собственные интересы и не противоречить ин­ тересам избранного ею рынка. Примечания 1. Regis McKenna, «Real-TimeMarketing», Harvard Business Review, July-August1995, p.

Anderson and James A. Narus, «Capturing the Value of Supplementary Services», Haivard Business Review, January-February1995, pp. Tevfick Dalgic and Maaiten Leeuw, «Niche Marketing Revisited: Concept, Applications, and Some European Cases», Еиюреап Journal of Marketing 28, no. Hermann Simon, Hidden Champions, Boston: Harvard Business School Press, 1996. Don Peppers and Martha Rogers, The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, New York: Currency/Doubleday, 1993. B.Joseph Pine II, Mass Customization, Boston: Harvard Business School Press, 1993; B.Joseph Pine II, Don Peppers and Martha Rogers, «Do You Want to Keep Your Customers Forever?» Harvard Business Review, March-April1995, pp. Lisa Napoli, «A Focus on Women at iVillage.com», New York Times, August 3,1998, p.

D6; Linda Himelstein, «I Am Cyber-Woman.Hear Me Roar», BusinessWeek, November 15, 1999, p. Geoffrey Meredith and Charles Schewe, «The Power of Cohorts», American Demographics, December 1994, pp. Jesse Berst, «Why Small Business Is Suddenly Big Business», ZDNet AnchorDesk, November 29, 1999, www.anchordesk.com.; Michele Marchetti, «Dell Computer», Sales & Marketing Management, October 1997, pp. Kastuii Rangan, Rowland T. Moriaity and Gordon S.

Swartz, «Segmenting Customers in Mature Industrial Markets», Journal of Marketing, October 1992, pp. Tom Davey, «Intel Reorganization Reflects Changing Market», Information Week Online, November 25, 1999, www.informationweek.com. Глава 10 Создание, дифференцирование и позиционирование товара и его жизненный цикл В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы. С какими трудностями сопряжены создание и выведение на рынок новых продуктов?.

Каковы основные стадии процесса создания новых товаров и как управ­ лять этим процессом?. Какие факторы влияют на скорость принятия потребителями новых про­ дуктов?. Какие маркетинговые стратегии соответствуют стадиям жизненного цикла товара?. Как происходят выбор эффективной стратегии позиционирования и ин­ формирование рынка о позиции компании? Маркетинг менеджмент «Red Bull» Безалкогольный напиток на основе кофеина «Red Bull» приобрел большую попу­ лярность во всем мире благодаря продуманной маркетинговой программе, сопро­ вождавшей его на всех этапах жизненного цикла. Продукт, производящийся в Австрии дочерним предприятием одной таиландской фирмы, хорошо знаком по­ требителям в 83 странах. Объясняется это тем, что, как говорит менеджер по мар­ кетингу Санит Вонгвича (Sanit Wangvicha), продавцы «Red Bull» «поддержива­ ют огонь в костре его позиционирования на всех рынках».

Из ряда подобных ему энергетических напитков «Red Bull» выделяет тщательно выверенное сочетание кофеина, витаминов, аминокислот и других ингредиентов; а, кроме того, у этой марки вызывающий, экстремальный имидж, совершенно непохожий на «CocaCola» и другие напитки известных марок. Загадочный «Red Bull» явила рынку Mobile Energy Teams — команда молодых специалистов по маркетингу, которые решили познакомить потребителей с напит­ ком, устраивая бесплатные дегустации в ночных клубах, барах, на спортивных ме­ роприятиях, в студенческих общежитиях и других местах.

Распространение «Red Bull» в США также началось с дегустаций: в Сан-Франциско, Венис-Бичи СайтаМонике. Постепенно он добрался до продовольственных магазинов, ресторанов и супермаркетов этих городов-полигонов.И только затем вышел на более крупные рынки Майами, Чикаго и Атланты. Продажи росли — не в последнюю очередь бла. Создание, дифференцирование и позиционирование товара 251 годаря молве и слухам, — и через несколько лет «Red Bull» ворвался в первую де­ сятку популярнейших газированных напитков. С оптимизмом глядя в будущее, производитель «Red Bull» стремится к более динамичному росту продаж и плани­ рует вывести на рынок марку бутилированной воды с кофеином «LunAqua», а так­ же ряд других новинок. Любая компания, желающая удержать или увеличить объем продаж и дума­ ющая о своем будущем, должна вести разработки и создавать новые продукты.

Потребителям всегда хочется чего-нибудьновенького вроде «Red Bull», а конкуренты не пожалеют сил на то, чтобы удовлетворить их запросы: CocaCola представила на рынке энергетических напитков свою новинку «КМХ», a Anheuser-Busch — напиток под названием «180». Ежегодно на рынке потреби­ тельских продуктов появляется более 31 тыс. Новинок (включая модификации существующих продуктов и новые марки). Конечно, не всякий новый товар становится популярным, а те, которым уда­ лось завоевать признание, принимаются потребителями с разной скоростью. Как правило, в течение жизненного цикла товара компания несколько раз пе­ реопределяет маркетинговые стратегии (изменяются экономические условия, конкуренты предпринимают атаку за атакой, товар проходит через различные периоды потребительского интереса и заявленных требований). Преуспевающие компании планируют стратегии маркетинга для каждой стадии жизненного цик­ ла продукта, стремятся продлить товару «жизнь» и извлечь из него максимум прибыли (отдавая себе отчет в том, что на свете нет ничего вечного).

Для того чтобы на протяжении всего жизненного цикла товар выделялся в ряду других конкурирующих рыночных предложений, менеджменту компании-производи­теля необходимо разработать стратегию его дифференцирования и создать отли­ чительные рыночные позиции. Проблемы, связанные с разработкой новых товаров Компании, которые в условиях интенсивной конкуренции не справляются с разработкой новых товаров, сильно рискуют. Спрос на предлагаемые ими про­ дукты зависит от изменения нужд и вкусов потребителей, появления новых тех­ нологий, сокращения жизненного цикла товаров и все обостряющейся конку­ ренции на внутреннем и зарубежных рынках. В то же время разработка новых товаров сопряжена с не меньшими опасностями. Прежде чем уйти с американ­ ского рынка персональных компьютеров, компания Texas Instruments потеряла $660 млн; убытки компании RCA, сопряженные с производством плееров для видеодисков, составили $500 млн; затраты на создание англо-французскогосверхзвукового авиалайнера «Concord» не окупятся никогда; а банкротство опе­ ратора спутниковой телефонной связи Iridium стоило компании Motorola и ее партнерам миллиарды долларов.

Компания может получить новый продукт двумя способами: путем приобре­ тения (покупки другой компании, патента, лицензии или заключения договора о франчайзинге) и/или разработав его собственными силами (в своих лаборато. 2552 Часть III. Разработка маркетинговых решени риях или силами независимых исследователей). Можно выделить несколько ка тегорий новых продуктов. Типы новых продуктов Из тысяч ежегодно появляющихся на рынке новинок только 10% являются дей ствительно оригинальными новаторскими продуктами. Консультационная ком­ пания Booz, Allen & Hamilton подразделяет новые товары на шесть категорий, 1 1. Мировые новинки: новые товары, появление которых ведет к формирова­ нию особого рынка (мини-компьютер«Palm Pilot»).

Новые товарные линии: продукты, которые позволяют компании выйти на новый целевой рынок (zip-дискифирмы Fuji). Расширение существующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к уже имеющимся у компании товарным специализациям (новая расфасовка, наполнители и т. П.) (электронные поздравительные открытки от Hallmark). Усовершенствования и модификация существующих товаров: новые това­ ры с улучшенными характеристиками или с более высокой воспринимае­ мой ценностью, вытесняющие существующие продукты (программа «Windows ХР»).

Репозиционирование: переориентирование уже существующих товаров для новых рынков или сегментов рынка (репозиционирование детского шампуня Johnson &Johnson для взрослых потребителей). Снижение цен: новые товары, которые обладают теми же свойствами, что и их предшественники, но стоят дешевле (процессор «Celeron» компании Intel). Для разработки и организации производства «настоящих» новинок требуются сопряженные с повышенным риском затраты, так как такие товары еще не знакомы ни самой компании, ни рынку. Поэтому усилия исследователей и конструкторов многих фирм сосредоточены прежде всего на усовершенствовании существующих продуктов. В компании Sony, к примеру, с улучшением существующих товаров свя­ зано 80% всей инновационной деятельности.

Однако и улучшенный «старый» про­ дукт еще не гарантирует успешного сбыта. Почему новые продукты терпят фиаско или приобретают популярность Новые товары все чаще терпят неудачи. Согласно последним исследованиям, фи­ аско ждет не менее 95% от общего числа новинок на рынке США и 90% на рынках европейских стран. 2 Можно перечислить следующие причины неудач инновационных товаров: 1) высокопоставленный руководитель компании «проталкивает» полюбившу­ юся ему идею, несмотря на отрицательные результаты проведенного мар­ кетингового исследования; 2) сама идея хороша, но объем рынка переоценен; 3) готовый продукт имеет конструктивные недостатки.